Para gerenciar um projeto com sucesso, sua equipe geralmente precisa da ajuda de outra equipe multidisciplinar ou departamento.
Negociar com equipes pode-se tornar algo como desenvolver um recurso, montar uma equipe, conceder níveis de acesso ou aprovar um documento.
Mas e se você não pensou no futuro e todos os seus planos para o mês (ou trimestre, ou qualquer período crucial com o qual você esteja trabalhando) já tenham sido aprovados? Este é um lembrete gritante de que o planejamento não é fácil.
O que vai fazer? A comunicação está no centro da solução. Aqui estão algumas táticas possíveis para sair desse atoleiro.
1. Decomponha sem cerimônia.
Identifique o que é independente e o que você pode fazer com suas próprias forças. Podemos tentar novamente, destacando o MVP (produto mínimo viável). Procure um resultado aceitável menor que ainda possa ser valioso do ponto de vista do usuário (para tirar conclusões/lições; para reduzir riscos técnicos, gerenciais e outros).
2. Peça novamente, gentilmente.
Venha para um acordo amigável. Revirando os olhos como o Gato de Botas dos filmes do Shrek, derretendo o coração do seu colega de trabalho ao dizer: “Por favor! Faça esta tarefa para nós na próxima semana.”
Brincadeiras à parte, às vezes pedidos “extras” sinceros e educados funcionam.
“Eu pegaria duas pistas e começaria uma discussão: ‘Tudo bem, as coisas aconteceram. Como você mediu a eficácia de sua tribo? O número de alces que você come é dividido pelo número de pessoas que os alces comem, mais a raiz quadrada de um esquilo.
Você tem alguma coisa sobrando no backlog? Que tal colocarmos nosso dever de casa lá, e eu devo a você?”, compartilha com senso de humor (e um leve exagero).
3. Justifique a prioridade
Explique os riscos e benefícios e envolva seus superiores. Você pode até ser um pouco dramático, justificando por que essa tarefa é de missão crítica, verbalizando o pior cenário possível: “Se isso não for feito, haverá problemas!” (No entanto, existe o risco de que a resposta seja lógica: “Se é tão crucial, por que você não pensou nisso antes?”).
4. Apelo a um poder superior
Peça ao gerente para buscar ajuda de um nível superior dentro da organização. As metas nos níveis de equipe/unidade podem ser muito diferentes, mas as metas dos departamentos e divisões dentro da árvore de metas da organização são muito mais próximas e podem se sobrepor.
Se a equipe multidisciplinar não for receptiva, comunique aos membros mais velhos que alguns imprevistos ocorreram. Eles provavelmente vão ficar nervosos, mas certamente há alguma capacidade em seu plano de contingência, algo que amortecerá um golpe em todos os níveis até o cliente. Estas são as reservas que você pode juntar.
5. Minimize a complexidade do pedido.
Tente fazer tudo o que puder para tornar a tarefa extremamente fácil para eles, tanto física quanto emocionalmente.
- Prepare todos os documentos.
- Faça arranjos com todos os participantes do processo.
- Obtenha todas as pré-aprovações.
- Crie diretrizes e notas de apoio incrivelmente claras.
- Elimine todos os riscos possíveis.
- Escreva e teste o código do software e forneça-o à equipe relacionada.
6. Compartilhe mais para negociar com equipes
Os louros potenciais para o trabalho de “salvar o dia” de última hora podem ser um motivador adicional para eles. Eles receberão muito crédito pelo sucesso do projeto, e esse é um bom argumento de venda durante as negociações. Lembre-se: você precisa de gratidão pelo trabalho global realizado, não pelos esforços individuais que fez.
7. Negocie com outra equipe multidisciplinar.
Descubra o que outras equipes solicitaram na lista de tarefas da equipe da qual você precisa de ajuda (Equipe nº 2). A partir dessa lista, comece com as equipes mais “amigáveis” ou com solicitações não críticas. Em seguida, peça à equipe nº 3 para priorizar você na lista de tarefas da equipe nº 2. Ou encontre um membro da equipe nº 3 com as habilidades que a equipe nº 2 precisa para sua tarefa (ou qualquer outra tarefa). Então encontre uma maneira de ajudar a Equipe #3 de alguma forma.
8. Troque a equipe com a qual você precisa de ajuda.
Se a Equipe #2 usar habilidades que sua equipe também possui, envie um dos membros de sua equipe em uma missão para essa equipe, mesmo que eles não precisem deles para a tarefa em que você precisa de ajuda. Ofereça-lhes intencionalmente condições favoráveis, como oferecer um funcionário por duas semanas para uma tarefa de uma semana.
9. Compartilhe recursos da sua equipe multidisciplinar.
Na mesma linha das duas opções anteriores, envie um membro de sua equipe em uma missão para a equipe nº 2 para aprender em um sprint.
Se o funcionário for um júnior, pode ser mais uma distração. Nesse caso, para um acordo justo, você pode enviá-los em um sprint extra. Por outro lado, um especialista sênior pode mergulhar nos meandros da equipe relacionada rapidamente e até mesmo ajudar com uma nova perspectiva.
O medo de “estragar tudo” é exagerado, porque sua equipe está interessada em colaboração de longo prazo, não em uma incursão pontual. Além disso, todas as alterações serão analisadas e aprovadas pela equipe do proprietário.
Uma opção semelhante é convidar um membro da equipe nº 2 para sua equipe para um sprint. Nesse caso, a Equipe #2 não se importará com a integridade de seus artefatos, mas não poderá concordar em doar a habilidade de um membro inteiro da equipe.
10. Ajude financeiramente.
Se o seu processo de orçamento permitir, forneça fundos para as horas extras necessárias para concluir sua tarefa.
11. Crie um mapa das partes interessadas.
Embora todas as sugestões acima sejam reações às dificuldades que surgem, é importante se preparar para essas situações com antecedência. Para fazer isso, crie um mapa de partes interessadas que inclua
todos os participantes que podem ser afetados positiva ou negativamente pelo seu projeto, processo e produto, direta ou indiretamente uma avaliação do seu nível atual de satisfação, impacto potencial e grau de interesse um plano de atividades pontuais e periódicas, juntamente com métodos de comunicação com a parte interessada mais importante para cada tarefa.
Com antecedência, familiarize-se com os principais membros das equipes relacionadas – aprovadores e supervisores no terço superior da lista de partes interessadas – mesmo que você ainda não tenha objetivos comuns. Faça amizade com eles e volte sempre.
12. Concentre-se nos benefícios.
O experiente gerente de projetos de TI, Roman Goltsev, sugere basear todo o argumento nos benefícios do negócio. Por um lado, o princípio do primeiro a chegar, primeiro a ser servido no backlog da equipe ajuda a manter o trabalho das unidades relacionadas suave e previsível.
Por outro lado, temos que oferecer o máximo valor à organização: as tarefas mais valiosas devem entrar no trabalho. As tarefas críticas geralmente são conhecidas mais tarde do que gostaríamos, então temos que quebrar os planos acordados com uma tarefa urgente.
Uma boa ideia é preparar um esboço dos benefícios das tarefas conflitantes. Dê argumentos baseados em metas de cima para baixo e prioridades atuais. É conveniente expressar tudo em termos de dinheiro, um critério universal.
O próximo passo é explicar no nível de seu departamento por que sua tarefa é mais importante para a organização, ou levá-la ao nível de seus chefes ou até mais alto.
Especialistas tributários compararão a lucratividade potencial da implementação, e as unidades regulatórias compararão perdas potenciais de multas e riscos de reputação.
Também vincule tecnologia com dinheiro. Quanto será o suporte da plataforma antiga? Quais são as repercussões de defeitos na prestação do serviço?
Houve casos em que associamos a implementação de alguns recursos voltados para o cliente em um site com dinheiro. Para isso, basta entender o negócio e justificar adequadamente as premissas utilizadas para os cálculos.
Por exemplo, a falta de algo que todos os concorrentes já possuem afetará a rotatividade de clientes e isso custará dinheiro.
Por outro lado, a implementação de recursos que ninguém mais possui aumentará a fidelidade e poderá ser usado para promoção e atração de novos clientes. Isso ajuda a manter a renda ou aumentá-la.
Conclusão
Se você e a segunda equipe multidisciplinar tiverem um chefe em comum que tenha várias tarefas e a prioridade de suas tarefas for clara, isso facilitará sua solicitação.
Não deixe a discussão se transformar em perguntas como “Onde você estava antes?” Caso contrário, você ficará preso lá. Isso é fundamental para negociar com equipes.
Qual das opções da lista você acha que é a certa para você? Qual deles você ainda não usou e gostaria de experimentar? O que mais você faria para que a equipe relacionada concluísse sua tarefa, mantendo uma relação de trabalho amigável?
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